0
Hopp til hovedinnhold

Helsearbeidere finner styrke i fellesskap

Helsearbeidere som jobber alene på tvers av kommunegrenser møter mange utfordringer. De som jobber i team har flere fordeler, viser ny forskning.

Helsearbeidere i ring, nærbilde hender.
– Helsearbeidere som jobber i team har en helt annen fleksibilitet, og kan utvikle tjenestene i nær kontakt med brukerne. De bruker hverandre til faglig oppdatering, og til å skape mer fleksible tjenester, sier Elisabeth Holen-Rabbservik. (Illustrasjonsfoto: Colourbox)

Mange norske kommuner er ikke store nok til å ansette helsearbeidere i full stilling på de mer spesialiserte feltene. Det hender derfor at for eksempel psykologer, ruskonsulenter, og helsearbeidere innen rus og demens deler stillingen sin over flere kommuner.

Men kommunene organiserer helsetjenestene sine ulikt. Det kan dreie seg om noe så enkelt som at IT-systemene er ulike. Det kan også handle om organisering, slik at rusarbeid som i én kommune er organisert under NAV, i en annen kommune ligger under helse- og omsorgstjenester. Dette har følger for hvilke tilganger helsearbeiderne får, og hvem de har rundt seg i arbeidet.

– Norske kommuner har stor selvråderett, og lager en organisasjon og struktur som passer for sine forhold. Det blir en utfordring for de som jobber på tvers av kommunene, sier Elisabeth Holen-Rabbersvik.

I doktorgradsavhandlingen «Inter-municipal cooperation in health services: coping with the wickedness?» undersøker hun utfordringer for interkommunalt helsearbeid i norske helse- og omsorgstjenester, og hvordan dette henger sammen med såkalte gjenstridige problemer (wicked problems) – problemer som blant annet involverer flere sektorer, er vanskelig å dele opp i avgrensede ansvarsområder og hvor det ikke finnes en entydig riktig eller feil løsning.

FAKTA/Om doktorgradsarbeidet

  • Elisabeth Holen-Rabbersvik har vært doktorgradsstipendiat tilknyttet Senter for e-helse ved UiA. Doktorgraden er finansiert av Regionale forskningsfond Agder. Norsk sykepleierforbund har også bidratt med stipend.
  • Arbeidet er gjort i to regioner i Norge, en langs kysten og en i innlandet. I tillegg er informanter rekruttert fra hele landet.
  • Undersøkelsene bestod av observasjonsstudier, intervjuer, workshops, fokusgruppeintervjuer, og individuelle intervjuer med ansatte som jobber i interkommunale helsetjenester og deres samarbeidspartnere.
  • I tillegg er det gjort en konsensusstudie med eksperter om utfordringsbildet med interkommunalt helsesamarbeid.
  • Holen-Rabbersvik arbeider i dag i Kristiansand kommune som teamleder for utvikling og kompetanse i staben til direktør for helse og mestring. Hun er også tilknyttet Senter for e-helse ved UiA.

Utydelig ledelse

Portrait of Elisabeth Holen-Rabbersvik

Elisabeth Holen-Rabbersvik er teamleder for utvikling og kompetanse i staben til direktør for helse og mestring i Kristiansand kommune. Hun er også tilknyttet Senter for e-helse ved UiA.

Når et helsetilbud eksisterer på tvers av kommunegrensene, kan det bli vanskeligere å styre. Det å ta avgjørelser kan være utfordrende, siden endringer også angår nabokommunen.

Særlig de som jobber alene i disse tjenestene kan oppleve at ledelsen ikke er tydelig på hvilke oppgaver som skal prioriteres – eller hvem som i det hele tatt skal gjøre prioriteringene.

– For ansatte som jobber alene i interkommunale tjenester er det en utfordring når ledelsen ikke er tydelig og legger føringer for arbeidet som skal utføres. De savner også å være del av et faglig fellesskap, og kan føle seg ensomme i jobben sier Holen-Rabbersvik.

Når flere helsearbeidere jobber i team på tvers av kommunegrensene, oppfatter de autonomien som mer positiv.

– De som jobber i team har en helt annen fleksibilitet, og kan utvikle tjenestene i nær kontakt med brukerne. De bruker hverandre til faglig oppdatering, og til å skape mer fleksible tjenester. Teamarbeiderne mangler også oppfølging fra ledelsen, men det ser ut til at dette ikke nødvendigvis oppleves som en utfordring, sier Holen-Rabbersvik.

Hun mener kommunene bør være oppmerksomme på dette, og organisere de spesialiserte inter-kommunale tjenestene i team når det er mulig.

– Det er viktig å være bevisst på at lederskapet i interkommunale samarbeid er komplekst, men at det går an å sikre en god arbeidssituasjon likevel. Når man oppretter tjenester hvor helsearbeidere jobber alene, kan man sikre faglig støtte for eksempel i samarbeid med sykehus, sier hun.

Samkamp og samarbeid

Holen-Rabbersvik fant flere utfordringer for ansatte som jobber i interkommunale tjenester. Blant dem var:

  • Store avstander. Høyt kompetente helsearbeidere bruker en stor del av arbeidshverdagen sin i bil, eller har kontor i to ulike kommuner og må bruke mye av tiden til pendling.
  • Endringsmotstand. Det er ikke alltid tydelig hva en kommune vil få igjen ved å gå inn i et interkommunalt samarbeid, og det kan dermed være lettere og fortsette å levere tjenester innen egen kommune
  • Samkamp. Altså en blanding av samarbeid og konkurranse/kamp. Kommuneledelsen har kanskje en tanke om at de vil ha fordel av å samarbeide, men samtidig ligger det et konkurranseelement blant annet i hvor tjenestene skal lokaliseres.
  • Informasjonsdeling. Mange kommuner har allerede en intern utfordring knyttet til informasjonsdeling. For eksempel kan informasjonsoverflod gjøre det vanskelig å identifisere relevant informasjon. Dette blir særlig utfordrende ved samarbeid på tvers av kommuner. Det er ofte mange omveier før informasjonen kommer frem dit den skal, og når helsearbeidere skal bruke ulike systemer på hver side av kommunegrensen blir det en ekstra utfordring.

På tross av flere kommunesammenslåinger vil forskningen fortsatt være relevant, sier Holen-Rabbersvik.

– Uansett hvordan vi organiserer oss vil det være oppgaver som må løses på tvers. Norge er et land med store forskjeller i demografi, bosetting og fraflytting. Det er mye større mobilitet i befolkningen i dag. Og de store samfunnsflokene som folkehelse og miljø må løses på tvers av kommunegrenser, sier hun.