Tillitens pris

Tillitens pris

Av universitetsdosent Dag G. Asland, UiA

Grimstad kommune har gjennomført en innbyggerundersøkelse som viser at mange har liten tillit til politikerne. Det er jo i seg selv ganske oppsiktsvekkende, siden det er de samme innbyggerne som har valgt disse politikerne. Jeg skal ikke si så mye mer om verken politikerne eller innbyggerne i Grimstad, men jeg skal forsøke å si noe om tillit.

Det sies at tillit er noe man må gjøre seg fortjent til. Det er nok riktig i noen tilfeller, men det er mange gode grunner til å advare mot å rendyrke denne ideen. Noen ganger kan det snarere være riktig å vise tillit til noen når de minst har fortjent det, fordi det er da de trenger det mest. Vi har vel alle lest eller hørt om mennesker som ble noe stort mot alle odds, fordi de ble sett av én person som hadde muligheten til å gi dem en sjanse. Vi kan vel nesten si at det er elementært innen ledelse at når en av de ansatte er langt nede og føler seg tom, kanskje etter å ha gjort en alvorlig feil, nettopp da trenger å bli vist tillit for å kunne komme seg opp igjen, og blomstre. Det å se på tillit som noe man må gjøre seg fortjent til, har flere uheldige utslag, som når mennesker, ja til og med barn, som gjør noe dumt, møtes med reaksjoner som skaper en ond sirkel, i stedet for å bli hjulpet ut av denne sirkelen.

Å gjøre tillit til en form for belønning på denne måten er et utslag av en mer generell trend i samfunnet, hvor alt som er galt – og for så vidt også alt som er vellykket – straks forbindes med egenskaper ved enkeltpersoner, i stedet for det som nesten alltid er tilfellet, nemlig at det har noe å gjøre med relasjoner mellom mennesker. Tillit er en typisk egenskap ved en relasjon mellom mennesker, og da virker det kunstig å se på ”det å fortjene tillit” som en egenskap ved et enkeltmenneske.

I tidligere samfunn var det slik at de som satt i mektige posisjoner i kraft av sin stilling hadde tillit fra dem som de ledet. Det var ikke fordi de fortjente det, det var fordi de trengte det. For når ledere mister folks tillit, da rakner hele samfunnsveven. Så er samfunnet etter hvert blitt mer demokratisk, og ledere i dag har ikke lenger tillit bare i kraft av sin posisjon, de må stadig vise at de fortjener den. Demokratisk utvikling er selvsagt bra, men spørsmålet er om det er noe vi har mistet i vår iver etter å sikre at tillit skal balansere med resultater. Vi må ta med oss erfaringen om at alle mennesker trenger å bli vist tillit for å kunne gjøre en god jobb, og i mange tilfeller før de har vist at de har gjort seg fortjent til den, akkurat som barn trenger å bli vist tillit for å kunne utvikle seg til ansvarlige mennesker, før de kan vise at de er det.

Når det nå er slik at tillit ikke kan være noe man kan veksle inn med oppnådde resultater, men snarere er en form for kreditt man blir gitt på forhånd (ordet ”kreditt” kommer for øvrig fra det å tro på noen), da innebærer det at det er forbundet med en risiko å vise noen tillit. Vi kan aldri forsikre oss om på forhånd at den som blir vist tillit ikke gjør en feil. Eller rettere sagt: Vi kan være helt sikre på at alle mennesker før eller siden vil gjøre feil, men det kan ikke være en grunn til ikke å bli vist tillit, verken før eller etter.

Egentlig er det ikke helt dekkende å si at det å vise et menneske tillit fører med seg en risiko. Ordet ”risiko” leder tanken på at det går an å regne på hvor stor den er, slik banken forsøker å beregne risikoen før de gir et lån. Det man satser ved å vise et annet menneske tillit, derimot, kan ikke regnes ut. Det ligger i den menneskelige uforutsigbarhet, den samme uforutsigbarheten som gjør oss til frie mennesker. Min gode kollega på UiA, Aslaug Kristiansen, som tok sin doktorgrad på tillit og tillitsrelasjoner, sier at det å vise et annet menneske tillit er et vågestykke. Det er å gå inn i det filosofen Martin Buber kaller et ”Jeg-Du”, og som innebærer å gi fra seg noe av kontrollen over sitt eget liv.

Kvalitetssikring og risikovurdering er blitt nye løsningsord i arbeidslivet. Ingen vil bestride at det er viktig å ha en høy bevissthet om både kvalitet og risikofaktorer. Men når de systemene som skal ivareta dette også forsøker å eliminere den usikkerheten som følger av å vise folk tillit, skjer det noe i organisasjonen. Maskinen slår over i revers. For det første vil kontrollering og rapportering lett vokse på bekostning av det man egentlig skal gjøre. For det andre vil menneskene oppføre seg som de biljardkulene de blir behandlet som: De beveger seg akkurat så mye som det som ligger i den kraften de blir dyttet med. Eller kanskje noe mindre, på grunn av motstanden. Med andre ord, de slutter å bevege seg av egen kraft, slik vi gjør når vi oppdager at noen tror på oss og viser oss tillit. Og da varer det ikke lenge før det går nedoverbakke med hele organisasjonen, for det er menneskene og deres egenkraft som er drivkraften i enhver organisasjon.

Fotballtreneren Nils-Arne Eggen har skrevet seg inn i historien med oppfordringen ”Dere må spille hverandre gode!” For å gi mennesker rom til å oppdage at de ikke er biljardkuler som venter på å bli dyttet, eller lokket, men faktisk kan bevege seg av egen kraft, er vi nødt til å vise tillit før resultatene er levert. Og vi må gjøre det igjen og igjen, uten å kunne sikre oss på forhånd. Samfunnet gir rom for dette, så lenge hver enkelt må stå ansvarlig for hvordan de bruker den tilliten de blir vist. Ikke bare gir samfunnet rom for dette. Det er faktisk avhengige av det.

I innbyggerundersøkelsen kunne det ha vært fristende å stille et oppfølgingsspørsmål til de som svarer at de har liten tillit til kommunens politikere. Det spørsmålet skulle ha vært: Hva har du tenkt å gjøre med det? Forutsatt at man ønsker det beste for sin egen by, er det vel egentlig bare to mulige svar på dette spørsmålet. Enten selv å hive seg inn i politikken, eller være villig til å ta sjansen på å gi politikerne ny tillit, så de kan hente fram de ressursene som velgerne nødvendigvis må ha sett da de valgte dem.

Kommentarer